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title: "Chiffrer une refonte sans deviner"
description: "La facturation à l'heure punit le studio qui a progressé, et un devis unique n'appelle qu'une seule objection. Voici comment nous découpons une refonte en trois prix fermes, ce que nous écrivons noir sur blanc au sujet des allers-retours, et les deux clauses qui ont sauvé plus de projets que n'importe quel tableur d'estimation."
pubDate: 2026-08-04
author: fr/mara-lindqvist
topic: fr/studio
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coverAlt: "Une falaise en bord de mer vue du ciel, versants verts plongeant dans une eau turquoise"
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Il y a dans la facturation à l'heure un piège que j'ai mis quatre ans à voir. Plus vous devenez bon, moins vous gagnez pour le même travail. Vous maîtrisez la pile technique, vous fabriquez vos outils, vous cessez de commettre l'erreur de 2019, et la récompense est une facture qui baisse. Pendant ce temps, le client, qui se moque du temps qu'a pris le site, payait votre inexpérience précisément au moment où vous avez cessé d'en avoir.

L'heure est une unité de coût. Le client, lui, achète un résultat. Tout modèle de prix qui mesure la première et la vend comme le second finira par paraître injuste à quelqu'un, en général aux deux parties du même projet.

## Trois prix, un seul projet

Nous avons arrêté d'envoyer un seul chiffre en 2022. Chaque proposition en contient désormais trois, et ce ne sont pas trois tailles d'une même chose : ce sont trois projets différents qui règlent le même problème avec des degrés d'ambition différents.

| | Rhabillage | Refonte | Plateforme |
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| De quoi il s'agit | Structure existante, nouvelle interface | Nouvelle structure, nouveau modèle de contenu, nouvelle interface | Refonte, plus outillage éditorial et design system |
| Gabarits dessinés | Jusqu'à 6 | Jusqu'à 12 | Gabarits et bibliothèque de composants |
| Contenu | Migré tel quel | Restructuré avec le client | Restructuré, plus un flux de travail pour l'équipe |
| Durée type | 4 à 6 semaines | 8 à 12 semaines | 14 semaines et plus |
| Fourchette | 6 à 9 k | 12 à 18 k | 25 k et plus |

Trois effets en découlent, et je n'en avais correctement prévu aucun.

Le premier : la conversation passe de « oui ou non » à « lequel », et c'est une bien meilleure conversation. Le deuxième : les clients choisissent l'option du milieu la plupart du temps, ce qui est largement documenté et un peu gênant à exploiter, donc nous veillons à ce que l'option du milieu soit sincèrement celle que nous recommanderions. Le troisième est le plus utile : le client qui choisit l'option la moins chère le fait en sachant ce qu'il n'aura pas, et il cesse de le réclamer en semaine sept, puisque c'est écrit comme appartenant à un autre prix.

> Un devis unique n'appelle qu'une seule objection : le chiffre. Trois devis appellent une décision, et une décision est une conversation dans laquelle vous pouvez réellement aider.

## Ce que nous écrivons au sujet des allers-retours

Les retouches illimitées ne sont pas de la générosité, c'est une option non facturée que le client n'a pas demandée et dont il ne peut pas mesurer la valeur. Ce que nous écrivons à la place tient en quelques lignes :

1. **Deux tours de retours consolidés par livrable.** Consolidés veut dire un document du décideur nommé, pas cinq courriels de quatre personnes.
2. **Un tour, c'est un ensemble de modifications à l'intérieur de la direction validée.** Changer de direction n'est pas un tour, c'est un nouveau livrable, et nous le disons pendant la réunion plutôt que sur la facture.
3. **Les tours supplémentaires sont chiffrés avant d'avoir lieu**, à un tarif journalier annoncé, et n'arrivent jamais par surprise.
4. **Un silence de plus de dix jours ouvrés clôt le tour.** Pas comme une punition : parce qu'un projet en pause pendant un mois nous coûte le créneau que nous lui avions réservé.

C'est la quatrième ligne qui a fait le plus de travail. Les projets meurent rarement d'un désaccord, ils meurent de dérive, et la dérive coûte cher d'une façon que personne ne met sur une facture.[^taux]

[^taux]: L'arithmétique qui m'a convaincue : un forfait de 9 000 livré en 70 heures donne un taux effectif d'environ 128 de l'heure. Le même projet, facturé 90 de l'heure, vaut 6 300 et réclame exactement la même compétence. Le forfait vous paie pour savoir faire, ce qui est la seule chose que le client achète vraiment.

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## Les deux clauses qui ont sauvé le plus de projets

**La clause de date de contenu.** Les textes et les images sont dus à une date, cette date figure au planning avec un responsable nommé, et une date de contenu manquée décale la mise en ligne du même nombre de jours. Écrite, la clause paraît dure ; elle n'a jamais créé la moindre tension, parce qu'elle est acceptée en semaine zéro, quand tout le monde est optimiste et raisonnable. Sans elle, le studio absorbe le retard sans que ça se voie, immobilise l'équipe, puis se fait demander pourquoi le site est sorti en retard.

**La clause de pause.** Si un projet s'arrête plus de trois semaines pour des raisons côté client, le redémarrage coûte un montant annoncé, et le planning se renégocie au lieu de reprendre. Ce n'est pas une pénalité, c'est la description honnête de ce qui se passe : nous avons vendu ce temps à quelqu'un d'autre, le contexte doit être reconstruit, et la personne qui connaissait le mieux le code est maintenant à moitié engagée ailleurs. Nommer ce coût à l'avance transforme des excuses embarrassées en ligne de devis.

Aucune des deux clauses n'a jamais été brandie. Les deux ont changé des comportements, et c'est le travail d'une bonne clause : elle n'est pas là pour servir, elle est là pour être lue.

## Quand l'heure reste la bonne réponse

Un forfait suppose une chose ferme à chiffrer. Il existe trois cas où nous facturons encore du temps, et prétendre le contraire serait malhonnête : la maintenance courante, où le travail est réellement imprévisible et la relation longue ; le cadrage, où le livrable est la définition même du projet et ne peut pas être délimité avant d'exister ; et l'urgence, où le client veut quelqu'un de disponible plutôt que quelqu'un d'efficace. Dans ces trois cas, le client achète de la disponibilité ou de l'exploration, pas un résultat, et l'heure est la bonne unité pour les deux. L'erreur n'est pas la facturation horaire. L'erreur est de facturer à l'heure un projet dont vous connaissez déjà la forme, parce que vous facturez alors la chose la moins précieuse que vous apportez, votre temps, au lieu de la plus précieuse, à savoir que vous avez déjà fait cela onze fois et que vous savez lesquelles des quatre décisions vont compter.

## Ce qu'on peut faire lundi

Si vous ne changez qu'une chose, changez le nombre de chiffres. Prenez la prochaine proposition que vous alliez envoyer avec un prix unique, et coupez-la en une version plus petite que vous seriez content de livrer et une version plus grande dont vous seriez fier. Écrivez deux phrases sous chacune pour dire à qui elle convient. Envoyez les trois.

Le pire résultat possible, c'est que le client prenne la petite, et vous voilà avec un projet à un prix que vous avez fixé, dans un périmètre que vous avez écrit, qui se termine à une date que vous avez choisie. Ce n'est pas un mauvais lundi.
